Egy igazi úr a Continentalból

Egy szállodaigazgató, aki még abban az időben kezdte karrierjét, amikor még igaz volt a mondás: az úr, a pokolban is úr. Amikor az üzleti vendégek finom öltönyökben, a hölgyek jól szabott ruhákban jártak és természetes volt, hogy a bőröndöt a londiner viszi a szobába. Géher Zoltán vezérigazgató ezt a miliőt modernizálva tette sikeressé a Dohány utcai Continental Hotel Budapestet.

– Amikor 1981-ben, egy hónappal a nyitás előtt az akkor nyíló Duna-parti Forum Hotelbe kerületem, egy olyan állást kaptam, amiért sorba álltak az emberek. Nekem az volt a szerencsém, hogy előtte a legnagyobb hazai szállodalánc, a HungarHotels másik szállodájában, a Sport Hotelben voltam recepciós, és pont akkor kezdődött meg a felújítása, aminek eredményként a mai Flamenco Hotel létrejött, és az egész személyzetet a cég más szállodáiba helyezték át – a recepciósok többségét a Forumban. Így lettem concierge, aztán recepciós úgy, hogy két évet éjszakai műszakban kellett dolgoznom – meséli Géher Zoltán.

A ma már InterContinentalként üzemelő legendás budapesti Forum Hotel különleges hotel volt. Miközben anyavállalata, az Intercontinental akkor már régóta üzemeltette a nevét viselő ötcsillagos szállodáját a Duna-parton, közvetlen szomszédban, az InterContinental almárkájának számító Forum egy négycsillagos brand volt, ami mára el is tűnt már.  A világban található egykori szállodáiból InterContinental, vagy Crowne Plaza lett. A Duna-parti Forum (amelyből mára InterContinental lett) azonban más volt, mint a márkatársai. Egyrészt azért, mert az új szállodák építésére felvett osztrák hitelből épült impozáns szálloda a kor legújabb technológiáit sorakoztatta fel. Másrészt azért, mert Niklai Ákos vezetésével egy olyan nyitó csapat állt össze, amely a modern négycsillagos szállodában olyannyira ötcsillagos szolgáltatási szintet honosított meg, hogy azt nem hivatalosan, idehaza és külföldön is annak könyvelték el. Géher Zoltán szerint ez olyannyira igaz volt, hogy a régió legjobb hoteljei közé sorolt Forum nem volt olcsóbb, az egy évtizeddel korábban nyitott ötcsillagos Intercontinentalnál, ahonnan számtalan vendég „kéredzkedett” át – a gyakori telt ház miatt, nemritkán sikertelenül.

– Abban az időben presztízs volt a Forumban lakni és jó volt ott dolgozni. Később több tekintetben is hasznát láttam annak, hogy egy ilyen magas sztenderdet képviselő nemzetközi lánc tagjának nyitó házába kerültem. Megtapasztalhattam például azt a profizmust, ahogy felállították a rendszereket, aminek egyik, de fontos eleme volt, hogy már a nyitás előtt minden tökéletesen a személyzet rendelkezésére állt a hibátlan munkavégzéshez. Visszatekintve például nagyon érdekes, hogy abban az időben nem volt computer és mindent manuálisan, papíron vezettünk. Ebben a közegben forradalmi újdonságnak számított az az itt is alkalmazott amerikai találmány, a Whitney rack, ahol három lámpa jelezte a szoba státusát, hogy üres és kiadható, hogy takarítható, vagy hogy vannak benne.

Persze nem a technika volt más, mint ma, hanem az utazóközönség is másként nézett ki, mint manapság, a fapadosok világában.

– Akkortájt az üzletemberek mellett még a szabadidős utazók is elegánsak és – még a jogos panasz esetén is – tisztelettudóak voltak. Olyanok, akinek volt összehasonlítási alapjuk az utazással kapcsolatban. Fiatal emberként pedig nagyon jó iskola volt, hogy olyan tanítómestereim voltak, akiknek itt a vasfüggöny mögött, még a legkiemeltebb vendégekkel szemben sem volt kisebbrendűségi érzésük. Stílusosan, egyenrangú félként kezelték tárgyaltak velük, ami számunkra is magabiztosságot adott abban a fantasztikus hangulatú Duna-parti szállodában, ahol annak ellenére, hogy a munkatársak többsége különböző karakter volt, akik között sosem alakult volna ki barátság, mégis tökéletes volt a munkakapcsolat, mert mindenkinek a munka volt az elsődleges és közös cél, a vendégelégedettségben is megmutatkozó eredményesség olyan összetartó erő volt, ami mellett az esetleges személyes problémák csak másodlagosak voltak. Erre szoktam azt mondani, hogy a nagy Fradiban Albert és Varga Zoli ki nem állhatták egymást, de a pályán, az eredményen ez sosem látszott meg.

A képet színesítette, hogy a Duna-parton úgy volt több munkahely is a szakembernek, hogy ki sem kellett lépnie a házból. Először a haza üzemeltető, a HungarHotels privatizációjára került sor úgy, hogy a franchise-ról, a tulajdonosi üzemeltetésre tértek át, majd jött a névváltoztatás, amikor Intercontinental lett a Forumból, később pedig a japán tulajdonos adta el az amerikaiaknak a szállodaláncot. Mindeközben pedig három év alatt teljesen megújult és parádés konferenciaközponttal bővült a szálloda.

– A legtanulságosabb az az időszak volt, amikor a nyugati tulajdonos vette kezébe a házat, ekkor egy egészen másfajta szemléletet és gazdálkodást vezetett be. A kiadási és a bevételi oldalon is minden fillérnek jelentősége lett. Vége lett annak az időszaknak, amikor mondjuk egy törzsvendégnek óvatosságból nem emeltük fel az árat, és a beszállítóktól is három ajánlatot kellett kérnünk többféle szempontrendszer alapján, ami ugyan gyakran feleslegesnek bizonyult, de az új szemlélet így is része lett a mindennapjainknak. Miként az InterContinentalnál a szakmai képzés sem abból állt már, hogy az idősebb szakember elmeséli a szakmai fogásokat, hanem folyamatosan kiértékelt állandó szakmai képzések keretében mutatták be a legújabb módszereket szerep-, valamint szituáció játékok keretében, hogy miként kell kommunikálni a vendégekkel.

Géher Zoltán karrierjében egy újabb szállodanyitás következett: az újjávarázsolt Grand Hotel Royal, a mai Corinthia Budapestbe került. Ezzel kapcsolatban az egyik meghatározó élménye az volt, amikor a máltai Corinthia szállodalánc tulajdonosa az egykori Vörös Csillag mozit is magába foglaló lerobbant épületet végigjárta, és utána tételesen elmondta, hogy milyen szállodát álmodott a Nagykörútra, amit azután meg is valósított.

Más kérdés, hogy a vízió felvázolását olyan kaotikus szállodanyitás követte, amire Géher Zoltán, azt mondja: ez volt annak a példája, ahogy nem szabad megnyitni egy szállodát. Annak ellenére, hogy a nyitó csapathoz 2001. április közepén csatlakozott szakember szerint a különleges szépségű, elegáns szálloda hosszú távon így is sikerre volt ítélve. Induláskor azonban a kivitelezői csúszások mellett komoly fejetlenséget okozott az, hogy az első öt évben öt igazgató és ennél is több vezető tisztségviselő váltotta egymást. Mivel mindegyikük más szakmai háttérrel, értékrenddel érkezett, és mindenki védte a pozícióját, esély sem volt arra, hogy egészséges csapatszellem segítse a sikerek elérését abban a szállodában, amely a líbiai résztulajdonos miatt, induláskor még az amerikaiak Líbia elleni embargójából következő észak-amerikai vendégkör elmaradását is megszenvedte.

Az időközben a Corinthia apartman és a spa projektjét vezető, majd megbízott vezérigazgatóként, utána pedig vezérigazgató-helyettesként tevékenykedő szakember 2006-ban tett egy látszólagos kitérőt, amikor egy olyan turisztikai vállalkozáshoz igazolt, amely az online kor hajnalán az online szobafoglalás, a honlap és internetes adatbázis építés mellett egy, a mai airbnb-hez hasonló apartman ház felépítését tervezte.

– Igaz nem a szűken vett szállodai szakmáról volt szó, de így még időben ültem fel a szállodaiparban is megállíthatatlanul teret nyerő digitalizáció vonatára, miközben a szállodai tanácsadással és üzemeltetési ajánlatokkal foglalkozó divíziónk kapcsán az épülő Continental Hotel Budapest tulajdonosát Mazen Al Ramahit is megismertem.

A történet különlegessége, hogy Géher Zoltán úgy lett a négycsillagos Continental Hotel Budapest vezérigazgatója, hogy eleinte hallani sem akart erről. Mazen Al Ramahi azonban biztos volt a dolgában, ezért a hitelmére a banknak is a magyar szakembert nevezte meg, a hányattatott sorsú, lepusztult épület helyén nyíló elegáns szálloda vezetőjének.

– A látványtervek egyáltalán nem keltették fel a lelkesedésemet, ráadásul a Grand Hotel Royal nyitása során szerzett negatív élmények is keményen dolgoztak bennem. Akkor kezdtem el szimpatizálni a projekttel, amikor láttam a falakat és a tulajdonos eltökéltségét, és a műemlék jellegű épülethez kötődő minőségi igényét, ami például abban is megnyilvánult, hogy a bejárat forgóajtót nem a legolcsóbb anyagokból akarta újjáépíteni, hanem 80 millió forintból az eredetivel megegyező rézborítást rendelt rá, mondván, ha a vendégek szépnek találják, az a szobaárakban is visszajön.

És miközben a legtöbben őrültségnek nevezték, hogy a gazdasági válság kellős közepén, 2010 júniusában megnyílt a Continental Hotel Budapest, azonban augusztusban már 90 százalék feletti foglaltságot regisztráltak a házban.

– A partnerek felé is rendkívül jó üzenet volt, hogy határidőre elkészült a ház, és miközben a legtöbben a válság miatt bánkódtak, mi sorra kerestük fel a potenciális partnereket. A legfontosabb azonban egy olyan csapat kialakítása volt, amelyik a legnehezebb körülmények között is sikeréhes. Ezért nem is a korábbi kollégáimat, a szakma nagy neveit kerestük (egyébként is ritkán kérek fel egy szakembert munkatársnak), hanem olyan fiatalokat, akik megfelelő szakmai tudással rendelkeztek, nem kényszerből, hanem örömmel álltak munkába, nyitottak voltak és még alakítható volt a személyiségük. Így alakult ki az az egymásért vállvetve küzdő közösség, aminek magja máig együtt maradt. Ráadásul még ma is nagy hangsúlyt fektetek arra, hogy minden jelentkezőknek már az első levelére kedves szavakkal visszaigazolást küldjek, amire legtöbbször meglepődött és pozitív választ kapok, mondván, hogy ez manapság másutt már nem szokás. És akit meghallgattunk, attól is rendkívül korrektül búcsúzunk el, ha nem felelt meg, mert hiszek abban, hogy a vendégelégedettség mellett a személyzet véleménye is hozzájárulhat a sikerhez, és nem mindegy, hogy aki nálunk járt, milyen hírünket viszi tovább.

Géher Zoltán szerint a megfelelő üzletpolitikai és a hatásos online jelenlét mellett a személyzet minősége eredményezte azt, hogy a több lépcsőben megújuló Continental Hotel Budapest a megnyitás óta, szinte folyamatosan 90 százalék körüli foglaltsággal és magas rendezvény-kihasználtsággal üzemel, miközben a házhoz tartozó Araz is a főváros elismert éttermei közé tartozik.

– Hogy mi a titok? Nincs titok. Sokat kell dolgozni – mondja mosolyogva, majd hozzáteszi: manapság az a baj, hogy mindenki, mindenben problémát lát ahelyett, hogy a megoldással foglalkozna.

Érsek M. Zoltán