A szállodanyitás specialistája és az új, pesti Hyatt

Nyitott már luxusszállodát Dubajban és máshol a világban, miközben már itthon is belekóstolt ebbe a műfajba. Fazekas Tamás, az idén megnyíló Hyatt márkához tartozó Párisi Udvar Hotel Budapest vezérigazgatója szerint a szállodanyitás külön szakma.

– Ön azok közé a magyar szállodai szakemberek közé tartozik, akik pályafutásuk során már több országban is gyakorlatot szereztek. Hogyan kezdődött?

– A szakma alapjának számító Ecseri úti Gundel szakközépiskolában végeztem 1989-ben, és az a különleges lehetőség adódott számomra, hogy a Magyarországon akkor jelen lévő három nagy nyugati lánc egyikénél, a Hiltonnál kaptam lehetőséget. A különlegesség az volt, hogy június közepén érettségiztem, és rá egy hétre, már el is kezdtem a munkát, miközben voltak, akik azért is estek el ettől az egyedülálló szakmai lehetőségtől mert az utolsó szabad nyarukat nem akarták beáldozni. Pedig a Hiltonba nagyon nehéz volt bekerülni, mert ez a világmárka, a maga presztízsével, világhálózatával, technikai hátterével és sztenderdjeivel különleges szakmai jövőképet ígért. A szobafoglaláson, majd a front office-ban kezdtem, vagyis azonnal a vendégekkel foglalkoztam, de teljes rálátásom nyílt az egész ház működésére is. A továbblépésben a Hilton tréningjei is sokat segítettek, miközben emellett a Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolát is elvégeztem. Majd három évet külföldön – Németországban és Svájcban – dolgozhattam a Hiltonon belül.

– Mennyire változtatta meg ez a szemléletét?

– Már önmagában az sok tanulsággal szolgált, hogy a legigényesebb nyugat-európai piacok gyakorlatát is megismertem. De az is fontos volt, hogy az értékesítési területen szerezhettem tapasztalatot. Miután hazajöttem, az akkor a Corinthia Hotels által nyitott, különleges szépségben újjávarázsolt ötcsillagos Grand Hotel Royalhoz – a mai Corinthia Budapest – hívtak értékesítési igazgatónak, majd fél évvel a nyitás után, értékesítési és marketing igazgatónak neveztek ki.

Ami azért is hasznos volt, mert így a luxusszálloda megnyitásával járó kihívásokat is megismerhettem. Ezt azért is a szó szoros értelmében kell érteni, mert nagyon nehéz időszakot éltünk át akkor: a máltai fő tulajdonos mellett némi líbiai tulajdon is volt a szállodaláncban, amely így, az akkori, Líbia elleni amerikai embargó miatt, tiltólistán szerepelt az amerikai vendégek számára, ami 2005 májusában szűnt meg. Addig viszont megtanultam, milyen erőfeszítések árán lehet eredményeket elérni úgy, hogy a piac egy részét elzárták előlünk. Időközben pedig a Műszaki Egyetemen – amit a pénzügyi és a közgazdaságtan ismeretek miatt választottam – megszereztem az MBA diplomámat, és jeleztem a tulajdonosok felé: további ambícióim vannak. Így lettem 2007 nyarán, az ötcsillagos óbudai Corinthia Aquincum igazgatója.

– Említette, hogy a Grand Hotel Royalban nem volt könnyű az indulás. Mi kellett leginkább a sikerhez?

– Az, hogy egy nagyon jó – közel 20 fős – csapatot sikerült felépíteni, akik alázattal, szorgalommal, elkötelezetten dolgoztak, ha kellett estig, ha kellett a hétvégén is, és mivel jöttek az eredmények, gyakorlatilag szabad kezet kaptunk. A nagy cégekkel és a legnagyobb külföldi, illetve hazai beutaztató irodákkal alakítottunk ki szoros kapcsolatot. Nem feledve az örök szabályt: azt, hogy ebben az iparágban nekünk egy ígéretet kell jól eladnunk és utána teljesíteni, ami arról szól, hogy aki hozzánk jön, az nem fog csalódni. Ha pedig így van, akkor később is vissza fog térni. Azért is lettek német, francia, angol és később amerikai visszatérő vendégeink, mert azt kapták, amiben megállapodtunk. Ez volt a legfontosabb a legnehezebb időszakban. A csapat összetartását jól jellemzi, hogy azóta is majdnem minden évben összejövünk legalább egyszer.

– Az Aquincumot viszont nem sokkal a globális gazdasági válság előtt vette át.

– Az akkor zajló felújítások ott arra is jó lehetőséget teremtettek, hogy például a lobby bár és újabb konferenciatermek kialakításával, tapasztalataimat a kreatív területen is hasznosítsam. Emellett amikor a válság előszelét megéreztük, a business mix, vagyis a vendégkör összetételének átalakításával – a jól fizető vendégkörre és az eseményturizmusra, konferenciákra fókuszálva – a válság első időszakát is egész jól, 20 százalékos növekedéssel tudtuk lereagálni, és utána is elég sikeres volt a válságmenedzsment-stratégiánk.

– Időközben viszont – hogy milyen fordulatokat tud hozni az élet – a Corinthia lánc az amerikai Wyndham szállodalánccal lépett szövetségre.

– Ennek keretében a Wyndham és a Corinthia megegyezett, hogy a Corinthia több szállodája – közte az Aquincum is – a Wyndham lánchoz tartózó brandek alatt fut, de a Corinthia üzemelteti. Így kerültek a képbe azok a Wyndham szállodalánchoz tartozó és újonnan épülő Ramada házak is, amelyekhez, üzemeltetőként a Corinthia – mivel jeleztem, hogy külföldön is szeretném megméretni magamat – engem delegált. 2010-től Dubajban így vehettem részt rögtön két luxusszálloda megnyitásában és üzemeltetésében. Ez azért volt komoly feladat, mert a Ramada Hotel and Suite-et Sharjahban pár hónapon belül meg is nyitottuk, ami a Sharjah Emirátuson belül már az első évben elnyerte a legjobb hotel apartman díjat. Aztán 1 évre rá megnyitottuk a Ramada Plaza Hotelt a Pálma sziget közelében, a híres Jumeirah Beach Residence területén.

– Vadidegen környezetben miként tudott felállítani egy sikeres csapatot?

– Eleinte Magyarországról ingáztam, és a kulcs az volt, hogy hamar sikerült egy nagyon jó HR-est felvenni, aki helyi tapasztalattal is rendelkezett. Mert a legnehezebb és egyben a legfontosabb valóban a csapatépítés volt, hiszen a sztenderdeket, a technikai hátteret a Corinthia és a Wyndham biztosította. De hiába a szép épület, a jó márkanév, egy hotel igazi értékét mindig a személyzet adja. Ezért sem volt könnyű, hogy döntően a Távol-Keletről – Fülöp-szigetek Sri Lanka, Banglades, Nepál, India – kellett toborozni a személyzetet. A HR-es után pedig egy kiváló értékesítési igazgatót sikerült találni, ami azért volt lényeges, mert miközben a globális foglalási rendszerek – amilyen például a booking.com – meghatározóak, a vendégek jó részét mégis azok a lokális beutaztatók hozzák, akikkel elengedhetetlen a jó személyes kapcsolat és az eredményes együttműködés.

– Említette, hogy a személyzet tagjait több országban toborozták. Személyesen is részt vett ebben a munkában?

– Azért is muszáj volt személyesen is jelen lennem a kiválasztásnál, mert például az egyik fejvadász cég Indiában, két napra, a legkülönfélébb pozíciókra, összetoborzott 150 embert, de nekünk nem volt kapacitásunk arra, hogy a jelöltek szakmai szűkítését másra bízzuk. Ráadásul a középvezetőket személyesen is meg akartam ismerni.

– Mi volt a leginkább tanulságos ebben?

– Korábban elképzelni sem mertem, hogy akár még egy szobaasszonyi – housekeeping – pozícióért is képesek voltak a jelöltek olyan önéletrajzot – a szó szoros értelében – költeni, amire ránézve, az ember nem is értette, hogy miért nem igazgatónak akar jelentkezni az illető. Pedig csak arról volt szó, hogy egy ilyen állás, abban a világban olyan nagy lehetőség, amiért még az önéletrajz mondjuk úgy, megszépítésétől sem riadnak vissza. Mert ha sikerül két évre leszerződni Dubajba, ott a jelölt szállást kap, egészségügyi biztosítást, étkezést. Más kérdés, hogy ezért is igazi kihívás volt a sok jelentkező közül kiszűrni azt a párat, aki tényleg jó lehet a szállodának.

– Milyen menedzsment filozófiát követett a házak irányításánál?

– Az alapelvem az, hogy nem nekem kell mindenhez legjobban értenem, mindent eldöntenem. Meg kell találni azokat a munkatársakat, akik megfelelő szaktudással rendelkeznek, és akik a megfelelő hatáskörrel felruházva, egymás tevékenységét támogatva, sikerre viszik a szállodát. Eleinte persze egy kicsit minden kulcsterület tevékenységébe belefolytam, de miután a kollégáim már kellő magabiztossággal rendelkeztek, csak a szokásos reggeli értekezleteken beszéltük meg a napi feladatokat. Végeztük a finomhangolást vagy, ahogy az angol mondja a fine tuning-ot, és nekem már főként a kontroll maradt feladatul.

– Akadt csalódás is?

– Természetesen ez sosem zárható ki. Az ázsiaiak mellett főként európaiakból álló menedzsmentet tekintve szerencsére nem volt okom bizalomvesztésre. De a személyzet körében, már csak a kulturális különbözőségek miatt is előfordult, hogy akire azt gondoltam hibátlan, egyszer csak kiderült, hogy – mondjuk szakmai, vagy másfajta féltékenységből – alaptalanul bevádolta a társát.

– A dubaji piac mennyiben más, mint az európai?

– Teljesen más az üzleti kultúra. Ha az ember Európában elmegy egy tárgyalásra, nagyon fontos a kapcsolatépítés, amiért az elején valamilyen közömbös téma kerül napirendre, aztán pedig a lényegre térve – ha nem túl bonyolult a téma – 30-40 perc alatt végeznek is a felek. Dubajban viszont egy 1 órás meetingből 50 perc a kötetlen beszélgetés és maximum 10 perc, de lehet, hogy csak 5 perc az, ami tényleg az üzletről szól. Ezért viszont nagyon kell koncentrálni. Már csak azért is, mert abban a világban elsősorban szóbeli megállapodások köttetnek – amit viszont be is kell tartaniuk a feleknek.

Dubai attól is különleges hely, hogy tudatosan a világ legjobban menedzselt turisztikai attrakciója: a turisztikai attrakciók Rolls-Royce-ja. Ezért amikor odakerül az ember, a pozíciótól függetlenül, büszke, hogy ott van. Ez jelenti persze a nehézséget is, hiszen rendkívül erős a konkurencia: 100 ezer fölött van a – többségében felső kategóriás – szállodai szobák száma, és ez csak tovább növekszik. Szerencsére a kínálat is szépen fejlődik, de folyamatosan a topon kell lenni ahhoz, hogy a tulajdonosok elégedettek legyenek.

– Miért döntött a hazatérés mellett?

– Két okból. Annak idején Németországba is úgy mentem, hogy nagyjából három évet szeretnék kint maradni. Dubaj kapcsán is így terveztem. A másik ok, hogy 2012-ben a Corinthia Wyndham együttműködésnek vége lett. Persze nézhettem volna kint más lehetőségek után, de úgy voltam vele, hogy nagyon jó tapasztalat volt, de azért nekem hiányzik a négy évszak és a gyerekek közül a nagyobbik is éppen iskoláskorú lett, ezért hazafelé vettük az irányt.

– Az Emirátusokban mivel töltötte a szabadidejét?

– Aktívan sportolok és nagyon szeretek kenuzni. A tenger torkolatánál a Creek-nél elsősorban sárkányhajóztam és egy kanadai fiú által szervezett csapattal, versenyeken is indultunk. Azért a saját kenumat is kivittem, ami Hamburgig ment vonattal, onnan meg egy hónapot hajózott, mire megkaptam. De megérte, mert egészen különleges érzés volt, ahogy ott eveztem, szemben egy golf klubbal, míg mellettem pedig rendszeresen szálltak le és fel a hidroplánok. Emellett a családdal felfedeztük Dubajt és a környező országokat, amelyek közül Omán számomra a legkedvesebb. Volt egy kis magyar közösség is, akikkel közös programokat – például lábtenisz versenyt – is szerveztünk. A tengerpartra azonban ritkán mentünk, mert 50 fokban az nem egy túl nagy élvezet.

– A hazatérés előtt azonban tett még egy kis kitérőt.

– A Corinthia-ban volt egy korábbi igazgató, Adrian Ellis, aki akkor Bakuban nyitott egy Fairmont szállodát, és megkért, hogy a nyitásban segítsek neki. Így tapasztaltam meg milyen egy teljesen más amerikai brandhez tartozó szálloda megnyitása egy kelet-európai más kulturális közegben.

– Vagyis lassan a szállodanyitás nyitás-specialistájává vált.

– A szállodanyitás gyakorlatilag egy külön szakma. Nem véletlen, hogy a nagy láncoknál erre megvannak azok a külön szakemberek, akik a tervezéstől a nyitásig mindent levezényelnek, és a nyitás után átadják a házat az úgynevezett operációnak. A nyitás legfőképpen azért különbözik az üzemeltetéstől, mert mások a prioritások: a nulláról kell felépíteni és kívül belül felöltöztetni a szállodát úgy, hogy az a későbbi sikeres üzemeltetést megalapozza. Mindezt vendég nélkül, de már a vendég igényeire gondolva, megteremtve a vonzó dizájn és a mindennapi a praktikum összhangját is.

– Ez a kihívás várja a tavasszal nyíló, a Hyatt lánchoz tartozó Párisi Udvar Hotel Budapestnél is. Itt mit tart a legfontosabbnak a munkatársakat tekintve?

– Elkötelezettség, jövőkép. Mert lehet, hogy valaki az adott pillanatban tökéletes választás az adott munkakörre, de ha nincs a szakmához kötődő jövőképe, ha unottan végzi a munkáját, az hamar megérződik a teljesítményén is. Ezért tartom kiemelten fontosnak a folyamatos kommunikációt és a belső, illetve külső tréningeket. Emellett azt vallom: azok, akik nem találkoznak a vendéggel, tegyenek meg mindent azokért a kollégákért, akik a frontvonalban dolgoznak, mert a vendég elsősorban az ő munkájuk alapján ítéli meg a szállodát. Ugyanakkor a frontvonalban dolgozóknak is tudniuk kell, hogy a háttérben dolgozók elkötelezettsége nélkül nem lehetnek sikeresek. Ezért is tartom a siker zálogának, hogy ne csak jó szakembereket, hanem jó embereket, jó csapatembereket vegyünk fel, ami a próbaidő alatt jó eséllyel ki is derül.

– Mennyi idő alatt válik meg attól, akiről úgy érzi rossz választás volt?

– Nem akarom senki idejét rabolni. A munkatársakkal kapcsolatos döntést az adott területért felelős szakmai vezetőre bízom, de ha kikérik a véleményemet, természetesen elmondom azt. Ugyanakkor a menedzsment tagjaiért én felelek, ezért ha gondot látok, először megbeszéljük a helyzetet. De ha a figyelmeztetés ellenére sem a jó irányba mennek a dolgok, nem látom értelmét a további időhúzásnak, mert az senkinek sem jó.

– Baku után, a Budapesten frissen nyílt, ötcsillagos Buddha-Bar Hotelben lett igazgató, ami azért is különleges feladat lehetett, hiszen ez a márka egy sikeres zenei és éttermi projekt volt, viszont szállodájuk csak egy akadt még, Prágában.

– Kilenc hónappal a nyitás után vettem át a házat 2013-ban, és a szálloda bevezetése volt a legfontosabb feladatom. Amit azért volt szép feladat, mert inkább alkotó típusnak tartom magam. Ha kihívás van, ha valamit fel kell építeni azt szeretem, ha már valami jól megy, akkor mindig keresek valami olyan területet, amivel értékesebbé tehetem az adott projektet.

– Mi volt a legnagyobb feladat?

– Az első félév a létszám, valamint a pénzügy és a beszerzés optimalizálására ment el. A létszámot úgy tudtuk – minőségi cseréket is végrehajtva – húsz százalékkal csökkenteni, hogy a szálloda ugyanabban a minőségben ugyanazokat az eredményeket hozta, mint korábban. Emellett a különleges hangulatú, dizájnvezérelt, így nem éppen az üzleti szegmensnek szóló házzal meg kellett keresnünk a helyünket a piacon és meg kellett találni ehhez azokat a csatornákat, amelyeken keresztül a szabadidős utazókat el tudjuk érni. Már csak azért is, mert abban az időben a válság hatására sok nemzetközi cég nem is engedte ötcsillagos szállodákba az üzletembereket. Ezért is koncentráltunk a csoportokra és az őket utaztató tour operátorokra. Amikor pedig a foglaltság emelkedett, az első két év után elkezdtük az átlagárat emelni és az olcsóbb foglalásokban érdekelt utazási nagykereskedők lehetőségeit csökkenteni. Ezzel párhuzamosan a kialakult törzsutas réteget is megszólítva, a saját honlapunkon keresztül, különféle akciókat nyújtva elkezdtük erősíteni a direkt értékesítést. Mindehhez pedig egy nagyon magas szolgáltatási színvonalat társítottunk, ami tovább vitte jó hírünket és erősítette a már meglévő vendégkör elkötelezettségét.

– Ezután vállalta el 2018-ban a teljesen újjávarázsolt Párisi Udvar épületében tavasszal megnyíló Párisi Udvar Hotel Budapest igazgatói posztját. Aminek egyik érdekessége, hogy a szálloda épületét ugyanaz a magyar Mellow Mood szállodalánc varázsolja újjá és üzemelteti franchise formában, amelyik a Buddha-Bar Hotel üzemeltetését is végezte. A Hyatt ráadásul hosszú idő után jelenik meg újra Budapesten.  

– Azt gondolom, a szó szoros értelmében újjávarázsolt történelmi épület, a Hyatt márka, valamint az, hogy ez a fantasztikus ház a luxusszállodai szegmens mellett éttermeivel, passzázsával, üzleteivel, a főváros részévé szeretne válni, olyan kihívás, aminek öröm megfelelni. Az, hogy mennyire Budapest és Magyarország turizmusának új ékszerdoboza nyílik meg, jól mutatja, hogy a felújítás és újjáépítés több mint 2 éve alatt a ház minden látható és láthatatlan pontját a XXI. század követelményeinek megfelelően felújítottuk. Érdemes lesz megnézni.

Érsek M. Zoltán